舒量十三年，專訪副總經理尹建業
如果我們做不好產品，我們的經銷商就不會訂購，我們的消費者也不會買賬。舒量積累多年的聲譽也會消失于無形。我們必須從點滴開始，把產品的質量做上去，把銷售的渠道打開。 一個神奇的人物，從年初開始介入豪瓦特公司。從里到外，從早到晚，早開會，晚自習。搞管理，他是行家；搞技術，他不是外行。公司里外人、財、物，他無一不涉及，無一不操心；大小事情，無一拖而不決；大小問題，無一隔夜處理。而在這樣玲瓏八面、事無巨細的管理過程中，他和舒量說一不二的當家人——總經理韓夏，在很短的時間就給這家老牌的熱泵企業帶來了新的生機…… 這個人叫尹建業。 在企業網上，他是金華市嘉和旅行用品有限公司——一家十分低調的皮具制造企業的負責人。他的另一個身份是：資深老牌空氣能企業舒量的新任實際操盤者。 從日本企業身上學到很多 記者：尹總，聽說你就是金華當地的企業家，能否講述一下自己的創業史？ 尹建業：呵呵，我是金華本地人，所以也算典型的浙商。不知不覺，從事企業管理也有20年了。我做過的行業很多，最后這家公司是我全權負責的一家制造企業，主要產品是出口日本的。自己創業前，從上世紀90年代就出去打工，進入過很多家公司，在廣東工作的時候，每天在工廠工作16個小時，每個月休息1天，都不覺得累。當然，隨著視野的開闊，后來見識了西方企業的先進，慢慢改變了自己的看法。 記者：主要是日資企業嗎？ 尹建業：很多外資企業，但日資企業接觸最多。我在迷茫的時候，也遇到領路人，一位企業家，也是我的導師，將我引進了日本的市場，隨著給日本企業提供產品，慢慢我見識到了他們的管理，那才真是叫“事無巨細”。非常嚴謹、非常認真、非常細膩。 記者：能否詳細講講日本企業的管理？ 尹建業：首先是視質量為生命。日本企業做產品，從原料的選購，到配件的生產制造，到組裝的工藝，全部實現質量化的流程管理，有任何一個環節不過關，整個流程都會停下來。 其次，日企的管理是從點滴做起。我們所看到的已經形成的規范，不是一蹴而就的，而是公司的管理干部和基層員工一起，不斷地發現，不斷地分析總結，不斷地創新所積淀下來的。 對人的管理，從計劃，到監督，到檢查，到結果評定，日企的每個流程環節，都嚴格實行了管理的閉環，最終使得每個崗位上的人都盡職盡責，從而也保證了產品的盡善盡美。 什么是執行力？馬上行動就是執行力！ 記者：您是否正在把在日企學到的管理經驗，應用到豪瓦特企業中去？ 尹建業：是的。去年企業的管理一直沒有跟上去。于是我主要也是通過提升管理的水平促使舒量的提升。如今舒量的管理層確實很缺人，總經理希望我能夠把一些先進的理念引入舒量，考慮到這種植入的可能性，事前約法三章：我要上（任），那就是要來解決問題，是幫忙，不是添亂，希望公司上下都支持我，我也兢兢業業地把企業做好。 記者：剛才參觀了整改后的新工廠，感覺確實跟過去不一樣了。 尹建業：工廠的生產現場只是表面的東西，真正的革新還在于企業內部的管理。這半年真正的變化其實就在這些管理的細節當中。 剛進企業的時候，我就向全體員工灌輸這樣一個理念，如果我們做不好產品，我們的經銷商就不會訂購，我們的消費者也不會買賬。舒量積累多年的聲譽也會消失于無形。我們必須從點滴開始，把產品的質量做上去，把銷售的渠道打開。 今天你看到的這個生產局面，我們的代理商，很多是第一次來公司，都感到驚嘆，可這些巨大的改變也是一天一天，一周一周，一月一月積累“做”出來的。 我們創辦了“質量管理零缺陷培訓班”，每周辦一次，通過對全體生產工人的輪訓，大大提高了他們的質量意識，認識到舒量的生命力就在于質量。 每周一，我們都會開早會，規范內部管理就是主要的內容。做得好的，我們表揚，嘉獎，做得不好的，我們并不處罰。這也是日本企業的文化，并不提倡隨意處罰員工，但我們有過必查，問過（問題）則喜——我們引導員工向正確的方向前進。 什么是執行力？我們都知道日本企業的執行力很強，我的理解：馬上就做就是執行力。你看到生產資料亂堆放了，請你馬上去把它擺好，你看到水在漏，請你馬上擰緊水龍頭，就是這么簡單。 記者：員工能夠像你一樣去理解企業的這些做法嗎？ 尹建業：關鍵看你怎么對待他們。日本企業對員工的認識就是兩個字：真誠。 對員工非常真誠，他們就能理解企業的各種行為，包括制度的建立，包括嚴格的生產管控流程——真誠地對待員工，他們才會真誠地對待企業，才會用心工作。 員工的態度是決定一切的，不少這次來的代理商反應，特別是今年的產品批次，故障率都在下降，一些存在已久的小毛病都得到了徹底地修復。我想首先是我們的員工進步了，我們的產品才能取得這樣的進步。 未來的舒量要重振雄風，關鍵在鞏固質量 記者：依你之見，舒量的振興之路應該怎么走？ 尹建業：第一步是鞏固質量，這是舒量這個品牌的根本。我們一直是質量立業的。今天你也看到了，我們新建了很多設施和添置了很多設備，其中很大部分是用于質量監控和檢測的，比如為避免出現常有的焊接過程中的沙眼，我們采用了正負壓檢測，增加了液壓控制系統，徹底解決了這一問題。 第二是吸引人才。穩定質量是一個長期的過程，今年上半年我們花了很大力氣在這個方面，而未來舒量的崛起需要的人才是我們工作的重點之一。在公司的管理體系上，我們強化了售后服務部，技術分解為研發部和工程部，各有一名高級工程師負責。在這個體系擴張的過程中，我們迫切需要引進大量的人才，目前技術部的規模已經擴大了一倍。人才的來源一是自己培養，我們規定，車間主任必須帶兩個人，后來擴大為每一級管理者下面都需要帶兩個人。第二個途徑是外聘技術專才，今年我們已經找到了非常好的高級技術人才。 第三是逐步強化銷售隊伍。銷售網絡的成長和戰斗力，我們過去比較薄弱，目前也被列入舒量品牌戰略的重點，我們正在完善區域經理制度，根據代理商反饋的意見，我們在激烈競爭的市場，可能制定不同的銷售模式來應對新的形勢。 記者：下半年的工作重點是什么？ 尹建業：除了管理上的繼續推進外，研發將是我們下半年工作的重點。 目前，我們已經改革了針對技術研發的收入分配制度，研發部門的積極性都很高，士氣上升。我們爭取推出一系列具有競爭力的新產品，并做好明年的技術儲備。 同時，擴大產能的問題也必須未雨綢繆。我們的理想是有自己的土地，建新的工廠，當然這需要政府的支持，我們已經制定了長遠的計劃來實現這個目標。 記者：聽您這么一講，舒量發生翻天覆地的變化好像就在眼前。 尹建業：你們看到的“改觀”確實很大，但真正的改觀還在后面。事情都是人做出來的，我沒辦企業的時候，以為辦企業是一個“指揮”的工作，辦了企業才知道做企業是親臨現場的一件事一件事實干的歷程。但一分耕耘才有一分收獲，我們這次請到舒量的經銷商來參會，正是豪瓦特遷移到浙江的5周年。我們既想和代理商們多溝通，多交流，聽取他們的意見，也想讓他們領會到企業在奮進過程中取得的成績和遇到的艱難，團結大家，共同劃好舒量這條船！ 記者：很好，我也預祝舒量能夠借助遷址5周年的良機，再次振興這個行業資深的品牌！ 尹建業：非常感謝！
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